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2023重启增长，消费品牌如何抓住下一个增长拐点？|世界消息

2023-02-25 01:17:22来源：参加CANPLUS

2023年是一个特殊时点，经历三年考验之后，无数企业都希望抓住机会，重拾增长节奏，为抓住下一个增长拐点做好准备。

(资料图片)

在2023年2月21日举办的撬动拐点增长大会上，首钢基金执行董事、参加CANPLUS创办人李青阳与知名经济学家樊纲、撬动咨询创始人姚荣君等多位专家学者一起，围绕增长这一话题展开探讨，从多个维度梳理企业增长路径。

在圆桌论坛环节，李青阳分享了自己近期实地走访泡泡玛特、小仙炖鲜炖燕窝、追觅科技等校友企业的心得，并与分众传媒创始人江南春以及三位参加CANPLUS校友—— 逐本创始人刘倩菲、鲨鱼菲特创始人强小明、蓝系创始人丁洁，就新消费品牌如何撬动新增长、实现新增量进行了对话。

我们选取圆桌环节的部分精彩观点进行了整理，希望对你也有所启发。

如何重新理解“增长”

增长的不同维度：

战略、组织、文化、产品

李青阳：过去三年是非常特殊的一段时期，很多企业的增长节奏被打乱，2022年尤为严重。一些年轻的消费品公司，受到资本降温的影响，更是面临巨大挑战甚至生死考验，甚至失去了增长信心。今年春节过后，我带着跟增长相关的一些课题，去实地拜访了参加CANPLUS社群里的一些同学，收集到了很多来自创业实战一线的增长感悟，很有价值。

首钢基金执行董事、参加CANPLUS创办人李青阳

我想聊的第一位校友是泡泡玛特的创始人王宁。疫情对他们的影响也很大，2022年上半年，泡泡玛特营收近24亿元，同比增长33％。这个成果其实挺不容易。王宁有一个很明确的观点。他认为，谈增长率其实没有太大意义，更根本的是团队的增长曲线。他说，企业就是管钱、管人、管事，团队认知的增长、人才储备的增长以及管理能力的增长，才是企业增长最核心的要素。

第二位想跟大家聊一聊的校友是小仙炖鲜炖燕窝创始人苗树。小仙炖在鲜炖燕窝赛道遥遥领先，年营收已经达到20亿元。小仙炖创始人苗树把小仙炖的增长归结为两个核心要素：一是战略；二是组织。他告诉我，2017年小仙炖一直没有找到增长秘笈，销售额只有三四千万。后来在姚老师团队的帮助下，他们找到了“鲜炖”这一关键定位，获得了飞速增长。他说，战略就是那个客户选择你而不选择别人的理由。如果你找到了这个理由，那就把它无限放大，让它成为最亮眼的钻石。

最后再讲一位校友的故事——追觅科技的创始人俞浩。过去几年，追觅的增长表现非常亮眼。疫情三年，追觅的整体业绩仍然增长了10倍，研发投入始终保持在同行的3倍以上。当然，追觅的增长有很多因素，比如他们在寒冬到来之前就完成了大规模融资。但还有两点非常重要。一是科技力。追觅一开始就对标戴森，要做世界上最好的高速马达，俞浩说追觅做事要么不做，要么就做第一，后来俞浩很快带领团队突破了高速马达的技术壁垒，在这一技术上做到了世界第一，围绕它铺开了多条产品线；二是使命、愿景、价值观，追觅之所以在寒冬之下仍然保持高研发投入，就是因为其目标是成为跟苹果、谷歌、特斯拉比肩的“世界顶级科技企业”，这是企业长期增长的重要动力。

不同企业阶段有不同增长方式

江南春：企业在每个阶段的增长方式是不一样的。

今天中国新消费品牌的起盘，多数是先有一个新人群、新需求，做出一个新爆品，然后通过精准分发、精准流量种草，迎来第一波增长。通过爆品+流量的模式，业绩可以冲到1-10亿，但很快就会进入瓶颈。

分众传媒创始人江南春

第二阶段的增长来自破圈引爆，成为细分品类之王。

第三阶段，品牌做到30亿-50亿之后，又会遇到增长瓶颈，这个时候只靠一个大单品是带不动的。进入品类瓶颈之后，品牌会通过产品矩阵进入不同场景，打通不同人群需求，最终迎来整个产品矩阵的突破，做到100-200亿的规模。

再之后，品牌就可以和用户进行情绪共鸣，提供身份象征，输出价值观。

企业实现增长，需要做对什么

从关注市占率，

到关注用户品牌心智的转化

刘倩菲：今年正好是逐本的分水点，我们刚好做到12亿。为什么说今年是分水点？因为在此之前，由于资源限制，我们只能专注一个战场，做好一件事，所以我们花了六七年时间只做了卸妆这一件事，我们不仅仅在营销端抓住了一个又一个流量洼地，更重要的是我们在供应链端、研发端进行了非常深的布局，这是支撑我们未来在国际舞台上进行竞争的底气。

今年以前，我看增长，主要是看在卸妆赛道里面，我们教育了多少增量人群。比如，在增量和存量盘里面，市占率是我过去一直关注的重点。今年以后，我不再关注这个指标，甚至我会要求团队克制使用市占率的思维方式。

资本退潮之后，所有品牌的子弹都变少了，每个品类的竞争格局也发生了很大变化。我们已经完成了品类教育，后面需要关注的不是在一个我们已经有先发优势的品类上，继续追求市占率、GMV或者用户的获取。我希望每一个用户通过我的引流款进到逐本这家大店铺后，对我们的品牌心智从卸妆转移到“东方疗愈”这一概念，希望用户全生命周期的价值都能在我们的平台上获得最大化的实现。

逐本创始人、参加CANPLUS无界消费创新营学员刘倩菲

所以接下来，我对增长的指标会更关注用户全年的购买金额和客单价。我不再像之前一样，关注是否有1000万人购买逐本的产品。我更关注这1000万人里有多少人能够把化妆台交给逐本，能够把家人的生活方式交给逐本，能把自己的亲朋好友推荐给逐本；以及全年购买金额大于一千的人有多少，大于一万的人有多少。

从重产品和渠道，

走向重研发和供应链

强小明：过去五年，鲨鱼菲特的增长有两个核心点：产品和渠道。

产品方面，我们陆续推出了一些符合当下年轻人喜好的健康食品，每一个爆品的成功都可以直接拉动销售上一个大的台阶，新的产品带来新的增长。

渠道方面，我们最开始从淘系起家，之后开始向京东、拼多多、抖音以及线下渠道拓展。每一个渠道的拓展都带来了销售规模的增长。

当然，我们也有很多地方没有做好，比如说品牌、市场营销、组织后端。所以下一个五年，我们会向微笑曲线两端延伸，更重研发和供应链，建立壁垒。另外，在品牌营销方面，我们也在思考如何从依赖渠道和流量，真正实现人心红利和品牌红利，这是我们目前觉得最重要的事情。

鲨鱼菲特创始人、参加CANPLUS无界消费创新营学员强小明

横在两者之间最大的挑战其实是组织，因为组织会有很强的惯性思维。我们团队原来一直是玩流量的，ROI逻辑是能不能马上得到结果。比如说投工厂，我们会想为什么要去做这么重的活？我们就参股一些工厂，做做OEM不就很好吗？这是横在认知与执行之间的一个挑战，如果组织不能跟随的话，战略就落不了地。

接下来五年，我们最核心的三件事就是：产品和研发，品牌和营销，以及组织。

从产品力到渠道力到品牌力

丁洁：蓝系成立三年，我们一直在不断通过人群测试，研究用户到底为什么会购买，为什么留存。因为相较于女性消费者，男性消费者是一个全新的消费体系，这个群体非常理性，所以一开始我们先打造的是产品力。这个过程大概花了一年半的时间。

当产品力得到验证之后，我们开始验证渠道，研究喜欢花时间护肤的男性群体一般在哪些平台，找到平台之后我们就深耕渠道力。

我们也发现，男性非常推崇品牌力，只会购买那些头部的品牌，一个全新的品牌想要走进用户心里，是需要花很长时间的。江南春老师在《人心红利》这本书里也提到人心是需要沉淀的，所以我们在关注增长的同时也会看用户到底留存了多少。我们研究了很多做男性护肤比较成功的国际品牌，发现它们即便什么也不做也可以达到40%的复购率。这就是男性消费者的魅力所在，他们在真正认可你之后，会非常忠诚。这也是我们现在正在努力做的事情。

蓝系创始人、参加CANPLUS无界消费创新营学员丁洁

目前我们已经做了一些基础用户的积累，接下来我们想要拉更多用户进来，因为此时此刻我们有信心把他们留下来。

为什么老消费品牌那么赚钱？

江南春：新消费有很多优点，它们找到了新人类新需求，抓住了新流量红利，做出了新爆品。但是它们不太赚钱，真正赚钱的是老消费。为什么老消费赚钱？

首先，老消费有强大的供应链能力、研发能力和响应能力，利润普遍比新消费好。农夫山泉有14个水厂，物流是最大的成本。物流成本控制得最好，这是农夫山泉的本事。

其次是线下铺货的能力。线上要比线下卷，因为线下是有限货架，线上是无限货架，无限心智。在线下拥有100万个终端，基本可以躺赢，所以新消费一定要重视线下。线上平台是集中的，但品牌是分散的，基本只有大品牌能博弈过平台，因为它们自带流量，议价能力高，才能在线上平台赚钱。所以我强烈建议新消费要强化线上线下全域打造的能力。

第三，从货找人走向人找货。货找人是精准分发，我们要掌握比别人更快的算法，但是货找人会导致品牌之间越来越趋近，因为平台会不断运用方法，教会你的同时也教会别人。但人找货不容易，为什么？因为人找货的心智容量有限。比如，我们想到卸妆油的时候就想到逐本，当逐本成为这个品类的代名词时，就建立了真正的护城河。

但今天的产品很难建立护城河，因为产品出来会被模仿。我认为赚钱的消费品的护城河是由几百万个终端所形成的。比如可口可乐、王老吉，它们有几百万个终端，渠道渗透率很高，你卷不动它。其次是心智，你能做出来比可口可乐更好喝的可乐，但你能够卷得动可口可乐在消费者心智中的位置吗？卷不动。

所以，新消费要把自己的供应链能力、研发能力打造好，把线上线下渠道打造好，把货找人转向人找货，成为一个品类的代名词，成为有真正护城河的品牌，才能破圈防卷，迎来新消费一个巨大的浪潮。

未来一到三年，如何迎接新拐点

占领品牌心智是长期战略，

但要先看清手里有什么牌

刘倩菲：逐本在卸妆油这个品类上局部实现了市占率第一，但远没有达到占领用户心智的阶段。我们希望未来三到五年，逐本可以真的成为国货之光，甚至成为以创新力引领全球的卸妆品牌。我们不是靠营销，目前更高效的做法是靠产品创新。

首先，我们已经花了很长时间储备卸妆配方体系、原料体系及应用创新技术，在这些方面甚至已经领先了日本和欧美。另外在供应链端，我们在上游大宗原料、基础原料的合成技术和上游原料资源的布局方面，也做了很多深耕。这些是未来十年我们主要的增长引擎。

刚刚江南春老师给新消费品牌提了三个建议，有一些我非常认同，有一些我觉得对于逐本这种12亿规模的企业而言，可能不是现在可以去做的，比方说全域的覆盖，因为我们公司没有CMO，到现在为止都没有内容基因，没有营销基因。你得看自己手里有什么样的牌，才能决定怎么打。

我们这个体量的品牌，毛利也不高，品牌势能也不强，可以说是没有品牌势能的。如果没有非常高明的战略专家的指引以及强大资本助力的话，做全网通投是很容易把自己打死的。

现在，各个线上平台都开始闭环化，流量是非常割裂的。各个平台游戏规则也趋于成熟，跟平台去博弈，你只有死。所以我们在战略不变的情况下，策略发生了很大变化。以前品牌的做法是全网通投去做一个大单品，聚焦中心品类，把线上当成一个战场。现在线上是不同的战场，在每个战场找到符合这个战场的游戏规则，然后投最大化符合这个平台的生态和流量运营效率的细分品类。

目前这个阶段，我们要先生存再发展。占领心智是长期战略，但团队基因不一样，子弹不一样，优势牌面不一样，具体策略会有所不同。

打好产品战场、渠道战场基础，

再进攻心智战场

强小明：鲨鱼菲特和逐本的情况非常相似。未来到底下一个增长拐点在哪里？这个问题的答案是非常清晰的。我认为这个拐点就是能真正成为心智品牌。但是这个拐点的发生背后需要具备哪些要素？这些要素在我们的企业内部准备好了没有？这其实是每个创始人针对各自企业阶段要进行判断的。

过去几年，我们在品牌营销方面做得一直都非常克制，本质上是我们还不够自信，很多地方还没准备好。所以下个五年我们要做产品研发和供应链，因为如果我们要在心智战场发起总进攻，一定是我们在产品战场和渠道战场基础比较牢的时候。

产品方面，我们原本是做鸡胸肉起家，这是一个小众单品，而且口感比较柴，低油、低盐、低脂加工。如果我们要做大众人群生意不一定能撑得住。所以我们选择在健康理念下持续进行产品创新和迭代。所以我们会重点投入研发，期望在核心品类中迭代出更好的产品，支撑我们做全网的引爆。

供应链方面，我们本身毛利非常薄，遇到原材料价格波动，对我们消费品影响还是挺大的。尤其爆量的时候，如果在工厂、原料、养殖等层面没准备好，很容易支撑不住。

另外在组织方面，鲨鱼菲特是电商起家，所以在全渠道能力方面，我们是有缺陷的。江南春老师提到，你有100万个终端就可以躺平了。但是我怎么才能有100万个终端？这本身对我们团队来说就是一个巨大的挑战，这其中最大的挑战其实是组织能力和认知的挑战。

用产品力、渠道力、品牌力

实现螺旋式上升

丁洁：我一直希望团队在做的事情是螺旋式上升的，所以我会从三个层面考虑增长，即产品力、渠道力和品牌力。

第一，产品力。男性消费者所需要的产品并不复杂。女生早上可能要用七八个步骤完成出门之前的妆束，但男生可能只需要非常简单的方式来去做面容打理。所以，在产品上我们没有去做太多SKU的拓展，但会对每个产品进行不断迭代。而且每个产品推出之前，我们都会做大量用户调研，希望每一个产品出来之后本身是自带流量的。